Flex Manager
De top 21219 Flexmanagers van Nederland
21219 professionals

 beschikbaar?

interimmanagement TIP: soortgelijke CVs vinden

Verander-/verbetermanager

Verander-/verbetermanager

Werkervaring interimmanager

XVII ABN AMRO; 1 november 2008 – 28 februari 2009; fulltime

Klantprofiel
ABN AMRO is ’s Neerlands voormalig gootste allround financiële dienstverlener.
De voorheen beursgenoteerde aandelen ABN AMRO Bank NV (hierna ‘AAB’) zijn na overname door het consortium ondergebracht in RFS Holdings BV (RBS, Fortis, Santander). Bij mijn start kende AAB 4 prioriteiten:
1) ‘Business as usual’
2) Carve out RBS
3) Split of HBU (Remedy)
4) Business integration Fortis/AAB
Mijn vorige opdracht betrof prioriteit 4 zoals beschreven bij opdracht XVI.
Deze opdracht gaat over prioriteit 2. Binnen de Finance omgeving is een programma opgestart om de RBS Carve Out te bewerkstelligen. Hieronder vallen 3 projecten. Éen daarvan betreft de Balance Sheet Separation. Deze heeft als doel het splitsen van de NV balans in een ABN AMRO en in een RBS stuk. Binnen dit project had ik de verantwoordelijkheid voor het inhoudelijk structureren en uniformeren van projectprocessen.
Opdracht
Toen de projectmanager van het project en ik tegelijkertijd werden aangetrokken vanuit het ontbonden Fortis-integratieteam waren er al enkele mensen in het project benoemd. Deze waren al aan de slag gegaan zonder dat er een adequate projectstructuur (governance) bestond.
Met z’n tweeën hebben we eerst een Plan van Aanpak geschreven en vervolgens een project-structuur opgezet. Tenslotte hebben we nog enkele mensen aangenomen.
In 2007 zijn meerdere rapportage-entiteiten met (groot)zakelijke klanten aan RBS verkocht. De grote uitdaging waar AAB voor staat is de ontvlechting van deze klanten/produkten/saldi uit het grootboek en uit andere financiële systemen en de transitie daarvan naar het RBS-platform. De eerste fase van het project bestond uit het onderzoeken van alle grootboekrekeningen (±50.000) naar hun aard en soort. Per rekening moest aangegeven worden of het een pure AAB rekening, danwel een pure RBS rekening of beide (mixed) was. In de tweede fase (lopend) dienen alle mixed rekeningen gesplitst te worden en de transities voorbereid te worden. Tenslotte moet wat overblijft (het ‘nieuwe’ AAB onder leiding van Gerrit Zalm) gevalideerd worden. De project-structuur voorziet in teams die het grootboek en alle daarbijbehorende werkzaamheden onder-ling verdeeld hebben.
Werkzaamheden en resultaat
Mijn werkzaamheden lagen op het teamoverstijgende vlak. Door middel van interviews, workshops en sparringsessies heb ik de volgende documenten geproduceerd:
• een uniforme werkinstructie om het grootboek door te akkeren
• high level financial guidelines voor alle betrokken AAB afdelingen

• tegelijkertijd heb ik een Ernst&Young consultant aangestuurd bij zijn onderzoek naar de off balance sheet items
• tenslotte heb ik de aanzet gegeven tot het opzetten van een settlement framework dat beschrijft hoe een werkelijke afrekening met RBS dient plaats te vinden

Helaas kent dit enorme project ook een politieke dimensie: de voormalige accountant van ABN AMRO, Ernst&Young, probeert met zijn management consultants de regie over het project te krijgen. Dit heeft eerst in het vertrek van de projectmanager geresulteerd en 2 weken later tot het vertrek van ondergetekende geleid.


XVI ABN AMRO; 30 juni 2008 – 31 oktober 2008; fulltime

Klantprofiel
ABN AMRO is ’s Neerlands voormalig gootste allround financiële dienstverlener.
De voorheen beursgenoteerde aandelen ABN AMRO Bank NV (hierna ‘AAB’) zijn na overname door het consortium ondergebracht in RFS Holdings BV (RBS, Fortis, Santander). Fortis heeft circa 20% van de aandelen van AAB.
Bij mijn start kende AAB 4 prioriteiten:
1) ‘Business as usual’
2) Carve out RBS
3) Split of HBU (Remedy)
4) Business integration Fortis / AAB
Tot de laatste prioriteit hoorde de Finance Integration met 9 zogenaamde workstreams. Een van die workstreams heette ‘Accounting & Reporting NL’. In die workstream waren 4 projecten gedefineerd waaronder ‘Regulatory Reporting & Subsidiaries’.
Binnen dit laatstgenoemde project was ik verantwoordelijk voor Regulatory Reporting.

Opdracht
Als gevolg van de integratie met Fortis zou er een nieuwe (Belgische) moederbank ontstaan tussen Fortis Bank Nederland Holding (hierna ‘FBN’) en de ABN AMRO BU NL (hierna ‘BU NL’). De totale assets van deze moederbank zouden ongeveer €300 miljard bedragen. De BU NL met haar dochters zouden nu ook onder het toezicht van de Belgische toezichthouder CBFA vallen. De dochters van FBN moesten gaan rapporteren door middel van de AAB rapportagesystemen. Bovendien verandert de ECB (=DNB) regelgeving per 1 januari 2010. Bovenstaand leidde tot de volgende 5 projectverantwoordelijkheden:
1) DNB rapportage voor de nieuwe moederbank
2) CBFA rapportage voor de nieuwe moederbank
3) Fortis dochters Nederlandse moederbank koppelen aan AAB rapportagesystemen
4) Opzetten fall back scenario voor DNB rapportage
5) Implementeren van nieuwe ECB rapportagevoorschriften

Werkzaamheden en resultaat
Om de nodige analyses te kunnen maken zijn er Fortis en AAB medewerkers voor het project vrij gemaakt. In het totaal gaf ik leiding aan 5 medewerkers. Ik heb voor mijn project een overall Plan van Aanpak gemaakt en per verantwoordelijkheid gedetailleerde planningen.
Belangrijkste resultaten:
1) Formuleren business requirements t.b.v. functioneel ontwerp, inhoudelijke bijdrage aan opzetten functioneel ontwerp
2) Formuleren business requirements t.b.v. functioneel ontwerp
3) Voorbereiden informatiesessie voor ongeveer 175 (internationale) entiteiten
4) Vooronderzoek afgerond t.b.v. opzetten plan van aanpak
5) Niet van toepassing; veranderingen in regelgeving nog onbekend

Als gevolg van het ingrijpen door de BeNeLux overheden is het integratieteam per 30 september ontbonden.


XV Amsterdam Trust Corporation; 1 oktober 2007 – 16 mei 2008; fulltime

Klantprofiel
ATC verleent management, juridische en administratieve diensten aan buitenlandse relaties die deelnemen in Nederlandse houdster- en financieringsvennootschappen. Daarnaast vervult ATC verschillende rollen bij beleggingsinstellingen, securitisaties, corporate & structured finance and leasing transactions. ATC is onafhankelijk en expandeert sterk door autonome groei en acquisities. ATC heeft vestigingen in alle ‘belastingparadijzen’ van de wereld. In het Nederlandse hoofdkantoor werken ongeveer 120 mensen, in de rest van de wereld nog eens 180.

Opdracht
Enkele maanden voor mijn komst was er een nieuwe controller van buiten aangetrokken die niet voldeed. Daarvoor was er gedurende 3 jaren een hoofd van de financiële afdeling die niet in staat was mee te groeien met de organisatie. Deze medewerkster was teruggeplaatst in functie. Mijn opdrachtgever wilde eerst rust, zekerheid en structuur creëren voor de afdeling alvorens weer een nieuwe vaste controller aan te nemen.
Mijn voornaamste taken bestonden uit:
 het aansturen van de financiële afdeling bestaande uit 4 medewerkers
 het optimaliseren van de bestaande taak- en rolverdeling
 het ontwerpen en implementeren van een goede planning van de werkzaamheden
 het ondersteunen van de CFO
 het zorgdragen voor de tijdige, juiste en volledige managementrapportage over de periode t/m 30 september 2007
 het participeren in en bijdragen aan het tot stand komen van het budget over 2008

Werkzaamheden en resultaat
Bij mijn komst op 1 oktober kreeg ik te horen dat de 3e kwartaalrapportage deadline met 1 week vervroegd was. Volgens mijn medewerkers was dit onmogelijk….. We hebben het gezamenlijk voor elkaar gekregen. Vervolgens gingen we het budgettraject in waar niemand gemotiveerd voor was door slechte ervaringen van het voorgaande jaar. Ook dit ‘varkentje hebben we gewassen’. Toen kregen we een zwaar jaarafsluitingstraject met accountantscontrole (enkele tientallen geconsolideerde entiteiten, Nederlandse en Europese, valutaproblematieken, minderheidsbelangen, wettelijke reserves, aandelensplitsing, etc. etc.). Vergeleken met vorig jaar hebben we dit proces ongeveer 2 maanden sneller doorlopen.
Wat is – in alle bescheidenheid – het resultaat van mijn werk?
- 3 van de 4 medewerkers zijn weer gemotiveerd
- met de vierde medewerker loopt een intensief coachingtraject
- er zijn 2 nieuwe medewerkers aangetrokken
- kortom er is ‘swung’ op de afdeling
- de Finance-afdeling geniet opnieuw aanzien en respect in de organisatie
- de communicatie met de commerciële units is op gang gekomen
- rapportages worden tijdig opgeleverd en zijn van de gewenste kwaliteit
- verantwoordelijkheden binnen de organisatie worden steeds duidelijker

Bij mijn vertrek was mijn opvolger (een drs./RC uit de eigen organisatie) ingewerkt en hadden we een goedkeurende verklaring.


XIV Euroclear Nederland; 20 juli 2005 – 5 juli 2007; fulltime

Klantprofiel
Euroclear Nederland (ongeveer 60 medewerkers) is onderdeel van de Euroclear Group (ongeveer 3.500 medewerkers), een bank die in Brussel is gevestigd met andere vestigingen in Frankrijk en de UK. Euroclear Group is in het proces Europa’s eerste settlement systeem te lanceren dat het mogelijk maakt cross-border aandelentransacties te verwerken zonder de huidige, hoge kostenstructuur. Euroclear valt in Nederland onder het toezicht van het Ministerie van Financiën – dat dit gedelegeerd heeft aan de AFM – en van de DNB.

Opdracht
In Nederland was ik enerzijds operationeel verantwoordelijk voor een afdeling van ongeveer 30 mensen dat voor de aangesloten banken een depotwaarde van ruim 1 biljoen euro beheert met ruim 35.000 beurs- en zogenaamde ‘over the counter’ transacties per dag. Anderzijds diende ik als ‘verandermanager’ de afdeling om te buigen van taakgericht naar procesgericht werken, de afdeling voor te bereiden op de implementatie van dat internationaal geconsolideerde platform, de afdeling klantgericht te leren werken en moest ik innovatieve oplossingen bedenken voor gerezen problemen.

Werkzaamheden en resultaat
Van oorsprong kende de afdeling een semi-ambtelijke cultuur. Door de toegenomen transparantie van de markt en de verhoogde verwachtingen van de klanten is de afdeling zwaar onder druk komen te staan. In een Plan van Aanpak, dat ik in de eerste 2 maanden heb opgesteld, heb ik de 3 voornaamste aandachtsgebieden geïdentificeerd: process improvement, employee motivation en client focus.
Voor elk van de aandachtsgebieden is een set van acties/verbeteringen benoemd met bijbehorende realistische kalender. Bij afronding van mijn opdracht was het volgende gerealiseerd:
 een forse verhoging van de klanttevredenheid (rapport beschikbaar)
 een halvering van het ziekteverzuim
 een toename van de werknemerstevredenheid (gemeten)
 alle bedrijfsprocessen in kaart gebracht
 interne trainingen geschreven en gegeven
 een trainingsprogramma voor 2007 opgesteld
 SAS70 fase I gehaald
 een business contingency plan opgesteld
 een afname van foutmeldingen
 rapportages naar de klanten en
 verschillende nieuwe managementrapportages ontwikkeld
 alsook controlematrices voor de verschillende processen
 een procedure voor opvolging van client wishes
 een procedure voor opvolging van dagelijkse client requests
 een procedure voor telefoonbeantwoording
 een procedure voor emailbeantwoording
 doorstroming van personeel (in en out)
 allerlei verbeteringen op inhoudelijk vlak


XIII VendexKBB DIY Group; 14 februari 2005 – 15 juni 2005; fulltime

Klantprofiel
De Do-It-Yourself Group met 5 bouwmarktketens is onderdeel van het VendexKBB concern.
De ketens zijn de merken Praxis, Formido en Keur in Nederland en Brico en Plan It in België. De consumentenomzet bedraagt ongeveer €1,3 miljard op jaarbasis waarvan ruim de helft door de Praxis winkels wordt gegenereerd. De Praxis Groep heeft 105 eigen vestigingen en 25 franchisenemers. Het aantal medewerkers is ongeveer 4.000.

Opdracht
Na vertrek van de vorige controller en in afwachting van de nieuw aan te trekken controller
heb ik, als MT lid van VendexKBB DIY, een vijftal afdelingen van de Praxis met zo’n 35 medewerkers aangestuurd. Daarbij ben ik actief betrokken geweest bij een aantal projecten.

Werkzaamheden en resultaat
Zoals bekend is VendexKBB in de zomer van 2004 van de beurs gehaald door een groep investeerders onder leiding van de Amerikaanse private equity capitalist KKR.
Vanuit de financiële discipline gezien is er een verschuiving opgetreden van het voldoen aan beursvereisten naar het voldoen aan investeerdersvereisten. Tijdens mijn verblijf heb ik steeds meer en intensiever te maken gehad met nieuwe rapportagevoorschriften.
De afdeling die onder mij ressorteerden zijn: de goederenadministratie, controlling, interne controle, de salarisadministratie en de financiële administratie waaronder kas/bank/giro, debiteuren-/crediteurenadministratie en het grootboek.
Onder mijn leiding zijn de volgende werkzaamheden uitgevoerd:
• het aansturen van F&C middels 2-wekelijks teamoverleg en periodieke bilateraals
• het leveren van een bijdrage als proceseigenaar en lid van de stuurgroep aan de implementatie van SAP-Time
• het afronden van de (volledige) verzelfstandiging van de externe transporteur
• het uitbesteden van de inventarisatie van alle winkels
• het onderzoeken van een integratie van hoofdkantoren
• het opzetten van een KPI-rapportage
• het initiëren van een discussie over de invulling van de interne controlefunctie


XII STATER NV; 23 december 2004 – 18 februari 2005; fulltime

Klantprofiel
STATER NV is (in)direct een 100% dochter van ABN AMRO. Zij is de end-to-end dienstverlener voor de hypothecaire markt. STATER ondersteunt internationaal meer dan 35 hypotheekverstrekkers bij de behandeling en securitisatie van hypotheekportefeuilles. Het STATER Hypotheek Systeem behandelt meer dan 1 miljoen hypothecaire leningen.
STATER heeft ongeveer 450 medewerkers.

Opdracht
Als gevolg van onderbezetting van de financiële afdeling door capaciteitsverplaatsing naar grote projecten, is mij gevraagd de interne en externe jaarrekening op te stellen.
Door de snelle afwikkeling en plezierige samenwerking heb ik nog mogen assisteren bij het opzetten van een Prince 2 gestuurde projectorganisatie. Toen mij wederom gevraagd werd de opdracht te verlengen had ik reeds een nieuwe opdracht elders geacquireerd.

Werkzaamheden en resultaat
STATER NV heeft een Holding met een achttal werkmaatschappijen in 3 landen.
Bij mijn komst was er al een planning vanuit concern control naar de organisatie gecommuniceerd. Deze instructie is leidinggevend geworden voor de aard en timing van mijn werkzaamheden. Binnen concern control was mij een assistente toegewezen.
Tijdens het jaarafsluitingstraject moest er een grote organisatiebrede inspanning geleverd worden om op korte termijn complexe budgetaanpassingen door te voeren en het strategisch plan aan te passen. Dit was een gevolg van de (late) beslissing van de moedermaatschappij om in 2005 haar eigen hypotheekportefeuille te gaan verhangen naar STATER waardoor STATER in een klap qua operationele volume zou verdubbelen. Dit had consequenties voor de inzet en beschikbaarheid van alle controllers voor het jaarafsluitingsproces…...
Onder mijn verantwoordelijkheid:
• heeft er een (internationale) consolidatie plaatsgevonden
• zijn nieuwe onbekende IFRS issues opgelost
• is er internationaal gecommuniceerd met 5 BU-controllers
• is het intern jaarverslag voor het eerst op 2 manieren opgesteld; een verkorte versie naar geografische indeling voor de RvC en andere externe partijen en een uitgebreide per werkmaatschappij voor de (interne) directies
• zijn er deponeringsverslagen voor de juridische entiteiten opgeleverd
• is er – in nauw overleg met de externe accountants – een externe jaarrekening opgesteld die voldeed aan de wettelijke vereisten
Tenslotte heb ik het eerste deel van mijn opdracht afgerond met een verslag met aanbeve-lingen en een ordner ‘jaarafsluiting 2004’ (voor het eerst!) met audit trail.

In het verlengde van de oorspronkelijke opdracht heb ik nog een complete tailor made Prince 2 projectorganisatieproces geschreven.


XI Athlon Holding; 9 februari 2004 – 1 september 2004; fulltime

Klantprofiel
Athlon is een beursgenoteerde internationale groep van ondernemingen die actief is in operationele autoleasing (m.n. voormalig Interleasing, Hiltermann en recentelijk Unilease) en autoschadeherstel (CARe). Het bedrijf heeft een holdingstructuur en is actief in 5 landen. Naast Nederland zijn dit Duitsland, België, Luxemburg en Frankrijk. Het hoofdkantoor is in Hoofd-dorp gevestigd. In Nederland is Athlon met autolease nummer 3 in de markt. De totale lease-vloot beslaat ongeveer 120.000 auto’s. De totale jaaromzet is bijna €1 miljard.

Opdracht
Als gevolg van zwangerschapsverlof van de interne accountant en in afwachting van de nieuw te benoemen hoofd internal audit was mijn primaire taak het continueren van de functie internal audit.

Werkzaamheden en resultaat
De internal audit functie stond bij aanvang van mijn opdracht nog in de kinderschoenen.
Er was een moeizame relatie tussen Holding (staf)functionarissen en de onderliggende werkmaatschappijen. Operational audits waren nog niet eerder uitgevoerd.
Het was (mede) mijn verdienste dat internal audit nu standaard op de agenda’s van de directies van werkmaatschappijen staat.
a) Bij mijn komst was een rapport van mijn voorgangster over een door haar uitgevoerde treasury audit in 2003 nog niet afgerond. Dit heb ik als eerste gedaan; bespreking van haar bevindingen met de treasurer, de front office en de back office. Vervolgens heb ik gerapporteerd aan de Raad van Bestuur (RvB) waaronder ik ressorteerde.
b) Juist voor mijn komst had mijn voorgangster specifieke controleprogramma’s geschreven voor de leasebedrijven en de schadeherstelbedrijven. Aan de hand van deze controle-programma’s heb ik zelfstandig (d.w.z. alleen) audits uitgevoerd bij de 2 grootste lease werkmaatschappijen in België en Nederland. Ik heb mijn bevindingen besproken met de locale directies en gerapporteerd aan de RvB. In het geval van Nederland is er in gezamen-lijk overleg tussen de directie en de RvB een actieplan met verbeterpunten opgesteld. In het hele proces heb ik ook overleg gepleegd met de externe accountant.
c) De door mijn voorgangster uitgevoerde treasury audit 2003 was niet gebaseerd op een controleprogramma. Dit bestond nog niet. Op verzoek van de RvB heb ik een controle-programma voor treasury opgesteld en ook uitgevoerd voor het 1e kwartaal 2004. Ik heb mijn bevindingen besproken met de treasurer en gerapporteerd aan de RvB.
d) Vervolgens heb ik de Franse en Nederlandse lease werkmaatschappijen geassisteerd bij het opstellen van interne procuratieregelingen.
e) In de afloop van mijn opdracht heeft de RvB mij gevraagd een door KPMG ontwikkelde gap-analysis te valideren. Dit model laat de maandelijkse rentetypische vervalkalender (gaps) van de totale Athlon leaseportefeuille en de financiering ervan over een periode van 4 jaar zien. Vervolgens zijn er rentescenario’s aan toegevoegd die de rentegevoeligheid van de verdisconteerde gaps bij rentestijging danwel –daling tonen. De uitkomsten kunnen aanlei-ding geven tot gewenst ingrijpen met derivaten omdat Athlon het renterisico wenst te mini-maliseren. Deze validatie heb ik in nauwe samenwerking met front office en KPMG uitge-voerd. De bevindingen zijn met alle partijen geëvalueerd en aan de RvB gerapporteerd.

Naar aanleiding van bovenstaande rapportages heeft Athlon verbeteracties benoemd en zijn er ook door mijzelf verbeteringen doorgevoerd. Ook heb ik ten behoeve van de audits een urenre-gistratie opgezet en bijgehouden.


X Falck Nederland; 3 maart 2003 – 3 oktober 2003; fulltime

Klantprofiel
Falck Nederland is onderdeel van Group4Falck, de op één na grootste beveiligingsorganisatie ter wereld. Group4Falck is genoteerd aan verschillende beurzen. Zij is gespecialiseerd in bewakings- en beveiligingsdiensten. In Nederland is Falck marktleider met ongeveer 7.000 medewerkers verdeeld over 5 business units. De omzet in 2002 bedroeg €239 miljoen.

Opdracht
Begin 2003 heeft Falck Nederland besloten een reorganisatie door te voeren met als doelen de efficiency te bevorderen, de overheadkosten terug te dringen en de winstgevendheid verder te verhogen. De reorganisatie werd opgesplitst in 3 parallelle van elkaar afhankelijke trajecten. Één daarvan was het oprichten van een Shared Service Center (“SSC”) voor alle administratieve ondersteuning. Elke business unit (opgedeeld in regio’s) had zijn eigen administratieve apparaat met daarbinnen alle taakgebieden.
Het was mijn verantwoordelijkheid dit SSC te bouwen en operationeel te maken voor de eerste en tevens grootste business unit (“BU”).

Werkzaamheden en resultaat
• het ontwerpen van de SSC-structuur; functies en processen
• het schrijven van functieprofielen
• het begeleiden van de CFO bij de ontslagronde
• het benoemen van (bestaande) werknemers en het aantrekken van nieuwe werknemers
• het ombuigen van de lokale processen naar een centraal punt (door m.n.):
- het opzetten van een draaiboek
- het informeren van klanten en medewerkers
- het aanpassen van verschillende factuur lay-outs
- het inrichten van centrale klachtenregistratiesystemen
- het aanpassen van telefoon- en faxnummers en e-mailadressen
• het adviseren en assisteren bij het herinrichten van de aanleverende bedrijfsprocessen
• het verzorgen van de periodieke BU-rapportage
• het (mede-)ontwikkelen van functionele rapportages
• het opstellen van een Handboek SSC onder Lotus Notes
• het opstellen van een Service Level Agreement
• het schrijven van draaiboeken voor de volgende 2 in te schuiven BU’s

In de praktijk van alledag moest ik ook omgaan met niet-rationele factoren zoals imago en geloofwaardigheid van de centrale financiële discipline alsook scepsis. En ook in deze opdracht speelde “communicatie” een cruciale rol.
Bij mijn vertrek “stond” het SSC bestaande uit 3 afdelingen en een staffunctionaris met in totaal 20 medewerkers met aan het hoofd een nieuwe manager.


IX TNT International Mail; 10 mei 2000 – 18 oktober 2001; fulltime

Klantprofiel
TNT International Mail (“TNT IM”) is onderdeel van de mail-divisie van TPG.
TPG is aan verschillende beurzen genoteerd en heeft een leidende positie in de wereldwijde express, logistics en mail markt. TNT IM kent een viertal dienstverleningsvormen: premium service; snelle en betrouwbare internationale zakelijke postbezorging, economy service; kosteffectieve internationale bezorging van alle gedrukt zakelijk materiaal; tailor made solutions en adding value in de vorm van pakketservice, internationale mailings beantwoording en internationale betalingsincasso. De totale omzet beliep in 2000 ongeveer 600 miljoen gulden. De activiteiten worden uitgevoerd door een paar honderd medewerkers vanuit een drietal “regio’s”; Amerika, Europa en Azië.

Opdracht
In voorbereiding op de joint venture (“JV”, the first global mail solutions provider) met British Post (“Consignia”) en de Singapore Post heb ik onder leiding van een Engelse CFO in de Holding de positie van Finance Manager vervuld. Mijn voornaamste taken bestonden uit:
 het leiding geven aan een team van 3 hoog gekwalificeerde internationale controllers, een assistent en een interim manager die belast waren met:
 financial consolidation, financial accounting, management accounting (o.a. implementatie van VBM), capital expenditures, budgeting and forecasting, project management

Werkzaamheden en resultaat
Het moge duidelijk zijn dat de voertaal in deze opdracht Engels was. In de Holding waren mensen van ongeveer 10 verschillende nationaliteiten werkzaam. In de consolidatie vielen ongeveer 40 buitenlandse juridische entiteiten. Er was een spanningsveld tussen de Holding en de 3 buitenlandse regio’s. Onder mijn verantwoordelijkheid is een wereldwijde Finance Conference georganiseerd waarin alle partijen dichter naar elkaar toegegroeid zijn.
Bij aanvang van mijn opdracht ging het kennisnivo van mijn afdeling slechts 15 maanden terug. De aanvankelijke opdracht zou slechts een paar maanden duren. Toen de Europese kartelcommissie (in die tijd onder Prodi) een stokje stak voor de internationale joint venture kreeg mijn opdracht niet alleen een langer staartje maar ook een andere lading. Het accent verschoof van operationale activiteiten naar het oplossen van de door de kartelcommissie geuite bezwaren. Door de complexiteit van de bezwaren is de wereldwijde introduktie van de JV liefst 3 keer uitgesteld. In deze hectische tijd zijn 2 van mijn medewerkers vertrokken en zijn ook weer 2 nieuwe mensen aangetrokken. In de tussentijd “sneuvelde” de Engelse CFO die ad interim intern vervangen werd. Als rechterhand van deze CFO a.i. heb ik direct bijgedragen aan de financieel-administratief-organisatorische voorbereiding van de JV alsook voor de opstelling van het eerste wereldwijde JV budget. De naam van de JV is “Spring”.
Vanaf 1 maart 2001 heb ik halve dagen gewerkt waarbij ik op de andere helft van de dag mijn eigen detacheringsburo was gestart. Spring is de beste klant geworden.


DKN&Financial Consultants; 1 maart 2001 - 1 december 2002; fulltime

Per 1 maart 2001 ben ik (in het begin met halve dagen) begonnen als directeur minderheidsaandeelhouder
van DKN Financial Consultants BV. Dit gebeurde op verzoek van vroegere collega's van Arthur Andersen
die op dat moment alweer bijna 10 jaar zelfstandig een accountants-belastingadviespraktijk leidden. Vanuit
hun bestaande relatienetwerk kwam steeds vaker de vraag naar administratieve ondersteuning op. Hieraan
wilden zij niet langer meer vanuit de leegloop van de accountancy voldoen. Zij wensten een zelfstandig
detacheringsburo op te zetten en zochten daarvoor een zelfstarter.
Bij mijn start was er 1 medewerkster in vast dienstverband al op een opdracht. Vanuit die situatie heb ik de
onderneming tot 750.000 euro omzet met een respectabele winst, 7 medewerkers in vast dienstverband, 6
interim managers op opdrachten in 2001 gebracht.
In de eerste 10 maanden (van 2001) heb ik een businessmodel opgezet, processen en procedures
ontworpen en geïmplementeerd en aan een stuk marktprofilering gewerkt. In het eerste volle kalenderjaar
(2002) heb ik een acquisitietraject bedacht, een website laten bouwen, een brochure ontworpen en een
CRM-pakket aangeschaft en gevuld.
Door de tegenvallende markt stagneerde de opdrachtenstroom, kreeg 1 debiteur betalings-problemen en
heb ik van 2 nieuwe medewerkers in hun proeftijd afscheid moeten nemen. De omzet komt voor 2002 op
ongeveer 850.000 euro met 9 consultants in vast dienstverband en 1 juist aangetrokken business
development manager. Doordat ik in cashflow problemen kwam hebben de andere aandeelhouders hun
vertrouwen in mij opgezegd wat me heeft doen besluiten met onmiddellijke ingang per 1 december 2002


VIII Agis Groep; 3 januari 2000 – 3 maart 2000; fulltime

Klantprofiel
De Agis Groep is voortgekomen uit de fusie in 1999 van de zorgverzekeraars Anova, ZAO en Anoz. Deze regionaal opererende ziekenfondsen hebben een lange traditie in de zorgmarkt en blijven als zelfstandige werkmaatschappijen actief. Daarnaast is onder de naam Cardian een nieuw bedrijf opgericht dat collectieve verzekeringscontracten aanbiedt aan bedrijven.
In 1998 genereerde de Agis Groep een premie-omzet van 4,6 miljard gulden.

Opdracht
In verband met ziekteverlof van het Hoofd Financiën en Controlling in de recentelijk opgerichte Holding is mij gevraagd;
 de verantwoordelijkheid te dragen voor het jaarrekeningtraject van de hele Groep
 leiding te geven aan de afdeling met 6 hoog opgeleide professionals
 en het imago van de afdeling te bewaken

Werkzaamheden en resultaat
De Agis Groep kent, behalve de 4 genoemde werkmaatschappijen, nog een 15-tal juridische entiteiten waarvoor de verantwoordelijkheid bij verschillende personen lag.
De geconsolideerde jaarrekeningen werden voor de eerste keer opgesteld.
Ik heb een regulier overleg van alle betrokken verantwoordelijken voorgezeten.
Alle input uit deze besprekingen en uitkomsten van onderzoeken aangaande specifieke verslaggevingtechnische aspecten – voor zowel de jaarrekeningen als verzekeringsstaten – zijn onder mijn verantwoordelijkheid naar alle betrokkenen gecommuniceerd in een nieuw bedachte “nieuwsbrief”. Hiertoe had ik regelmatig overleg met het Hoofd Interne Accoun-tantsdienst, Hoofd Economisch Bureau, de externe actuaris en de externe accountant.
Ik rapporteerde over de voortgang aan de plaatsvervangend voorzitter Raad van Bestuur van de Groep.
In mijn rol van Hoofd F&C heb ik de introduktie van allerlei nieuwe produkten en diensten van deze afdeling begeleid. Als belangrijkste: de BSC, de concernadministratie, de manage-mentrapportage, de interne verrekeningssystematiek en de rapportage groepsprojecten.
Alle afspraken en deadlines zijn gecommuniceerd middels een Groepsjaarkalender.
Bij sommige introdukties had ik direct overleg met de directies van de werkmaatschappijen.
Als onderdeel van het Concernoverleg, een overlegorgaan van Holdinghoofden met de voltallige Raad van Bestuur, heb ik meegedacht over de ontwikkeling van de relatie RvB – Holding – werkmaatschappijen. Deze was nog niet uitgekristalliseerd.
Bij mijn vertrek kon het herstelde Hoofd F&C zo de draad weer oppakken.
De deadline voor de oplevering van de consolidatiestaten was weliswaar nog niet verstreken maar de belangrijkste “angels”, zoals (technische) voorzieningen en CvZ-issues, waren óf opgelost óf ter beslissing van de RvB in kaart gebracht.


VII NUON; 2 juli 1999 – 31 december 1999; fulltime

Klantprofiel
In 1998 zijn het Gelderse NUON en het Noord-Hollandse ENW gefuseerd tot het grootste energiebedrijf van Nederland met een gezamenlijke omzet van ruim 7 miljard gulden en een totaal van ruim 5 miljoen klanten. De produkten zijn water, gas, electriciteit en verwarming.
Als gevolg van recente EEG richtlijnen is de energiemarkt van Nederland geliberaliseerd.
NUON moet daardoor een versneld traject door van professionalisering en commercialise-ring.
Binnen de grootste divisie van (het oude) NUON, Consumentenmarkt gevestigd in Arnhem, was per ultimo 1998 besloten te investeren in de verbetering van de administratieve organisatie. Hiertoe heeft een andere interim manager gedurende de eerste 6 maanden van 1999 de financieel-administratieve processen en procedures van de afdeling Business Control in kaart gebracht.

Opdracht
In het verlengde daarvan ben ik aangetrokken als projectmanager administratieve organisatie om:
 de beschreven procedures te implementeren
 als projectleider een kwaliteitsverbeterproject met de softwareleverancier uit te voeren
 en gebreken in de AO/IC te signaleren en op te heffen

Werkzaamheden en resultaat
Binnen de 3 opdrachtdoelstellingen heb ik meerdere werkgroepen gevormd en op mijlpalen aangestuurd.
Een complicerende factor hierbij was de opbouw van de informatiestructuur; deze bestond uit liefst 8 verschillende niet geschakelde databases (“KIS” van EDS). Het grootboek is een niet-geïntegreerde module waardoor er nog niet eerder aansluitingen grootboek - subgrootboek gerealiseerd waren.
In overleg met de externe accountant heb ik de kwaliteit van de AO getoetst middels een interne audit.
Bij mijn vertrek op 31 december:
 was de AO/IC in werking en een aparte functionaris voor het beheer ervan benoemd
 was het project met de softwareleverancier nagenoeg opgeleverd
 waren de autorisaties van medewerkers in KIS geregeld
 waren aansluitingen tussen het groot- en subgrootboek voor debiteuren, niet verrekende termijnen en meelifters gerealiseerd
 waren de (door mij aangedragen) verbeteringen in het operationale proces doorgevoerd


VI Interpolis Intermediair Bedrijf (“IIB”); 11 januari 1999 – 14 juli 1999; fulltime

Klantprofiel
Interpolis, gevestigd in Tilburg, is een van de grotere verzekeringsconcerns in Nederland.
Ze verkoopt haar produkten via haar RABObank-kantorennetwerk.
In 1998 heeft Interpolis de visie ontwikkeld een “multi channel” beleid te gaan voeren.
Dit houdt in dat ze haar produkten middels verschillende verkoopkanalen aan de man wenst te brengen. De zelfstandige divisie IIB, gevestigd in Leidschendam, bestierde reeds de markt van assurantie-tussenpersonen (“atp”). De ontwikkeling van IIB werd tot eind 1998 gestuit door “politieke” bezwaren uit Tilburg. Toen is het besluit gevallen de divisie om te vormen van cost center naar profit center.

Opdracht
Het begeleiden van het verandertraject vanuit een financieel perspectief als MT-lid, het deel nemen in een groot organisatie-breed informatie-project en het leiding geven aan de afdeling Control (9 personen).

Werkzaamheden en resultaat
Aangezien de produkten van IIB grotendeels in het verlengde van de produkten van de RABO-kantoren lagen vond het technische en financieel (incl. Controling) operationele proces hoofdzakelijk in Tilburg plaats. In Leidschendam werden de klantcontacten vanuit alle disciplines onderhouden. In mijn afdeling zat een stuk (ongewenste) maatschappij-incasso t.b.v. enkele atp’en. In mijn opdracht heb ik:
• werkroulatie geïntroduceerd
• beoordelingsgesprekken gevoerd
• “control”taken overgenomen van de andere divisies
• periodieke managementrapportage ingevoerd
• financiële bewustwording van het MT (resultaatverantwoordelijkheid en kostenbewustzijn) bevorderd
• Balanced Scorecard laten opzetten
• meegewerkt binnen een projectgroep aan het opzetten van een nieuwe informatiestructuur
• als MT-lid mede richting gegeven aan de divisie


V Volker Stevin Rail & Traffic; 22 september 1997 – 1 april 1998; fulltime

Klantprofiel
Volker Stevin Rail & Traffic (“VSR&T”) maakt deel uit van de Koninklijke Volker Stevin Groep en is in 1997 ontstaan uit een fusie tussen onderdelen van Volker Stevin, ER Groep en onderdelen van Strukton Draagconstructies en NS Infra Services.
VSR&T is een allround, servicegerichte aanbieder op de markt van rail- en verkeersinfra.
Zij heeft 3 business units; Contracting, Services en Systems, - met in totaal 1.400 medewerk-ers - die nauw met elkaar samenwerken. De grootste, Contracting B.V., bestaat uit de samen-voeging van 2 verschillend georganiseerde bedrijven (Railbouw en onderdelen van de ER Groep) met verschillende produkten en culturen, gevestigd op 2 locaties die werken met verschillende informatiesystemen.

Opdracht
De opdracht van het overkoepelend management van VSR&T was drieledig;
• wikkel de door Contracting van Railbedrijf Noord overgenomen projecten af
• optimaliseer de huidige 2 verschillende projectbewakingssystemen van Contracting
• en ontwerp en evalueer een uniform projectbewakingssysteem opererend onder nog aan te schaffen nieuwe software voor Contracting

Werkzaamheden en resultaat
Bij de overdracht van de projecten van RBN zijn nieuwe eindverantwoordelijken benoemd. De protocollen zijn t.b.v. de financiële overdracht voor ontvangst getekend. In mijn nieuwe functie ben ik verantwoordelijk geweest voor de juiste verwerking van deze projecten in het systeem (NB: in sommige gevallen was Railbouw reeds de onderaannemer van RBN).
T.b.v. het tweede onderdeel van mijn opdracht heb ik 2 projectgroepen voor de beide locaties in het leven geroepen. Hierin nam het lokaal management zitting. Voor beide locaties werden verschillende trajecten uitgezet. M.m.v. meerdere werknemers uit verschillende disciplines (calculatie, werkvoorbereiding, projectleiding) heb ik op één locatie enkele verbeteringen t.a.v. het verwerken van projectgegevens en het rapporteren hierover doorgevoerd.
In de andere locatie ben ik niet verder gekomen dan wat papierwerk.
Aangezien het lokale management van de beide onderdelen tegengestelde visies had op de marktontwikkeling kwam de voor 1998 geplande integratie niet van de grond.
Dit had uiteraard consequenties voor het derde onderdeel van mijn opdracht.
Omdat er nog 2 grote projecten gelijktijdig liepen vond de hoofddirectie dat er een te groot beslag op de organisatie werd gelegd en besloot daarom mijn project op een “lager pitje te zetten”. Mijn opdracht werd halverwege de geplande looptijd beëindigd.


IV NS Infra Services (Railbedrijf Noord); 1 maart 1997 – 1 september 1997; fulltime

Klantprofiel
Zie vorige opdracht; jaaromzet Railbedrijf Noord ongeveer 80 miljoen gulden.
Het hoofdkantoor van Railbedrijf Noord (“RBN”) was gevestigd in Zwolle en bestond uit de stafafdelingen directie, secretariaat, boekhouding, PZ, verkoopbinnendienst en het projecten-bureau waaronder een afdeling engineering ressorteerde.
Bij het projectenbureau waren 30 mensen werkzaam.
Het uitvoerende werk, m.n. storing en onderhoud aan de infrastructuur in het noordoosten en noordwesten van het land, gebeurde in een drietal vestigingen.

Opdracht
Als gevolg van de goede afloop van mijn vorige opdracht en de plezierige contacten die ik daarin onderhield met Railbedrijf Noord hebben de directeur (a.i.) en de (centrale) controller van RBN mij verzocht als projectcontroller a.i. aan te treden.
Het was toen al duidelijk dat de Railbedrijven verzelfstandigd zouden worden. Er waren m.b.t. Railbedrijf Noord al onderhandelingen gaande tussen de NS en Volker Stevin. Deze moesten echter nog hun beslag krijgen. Mijn opdracht, als rechterhand van het hoofd project-enbureau, was de projecten financieel te bewaken (in de voorafgaande 12 maanden in het ge-heel niet gebeurd) en over de voortgang en resultaten te rapporteren. Ook werd mij gevraagd de overgang naar Volker Stevin (tegen die tijd) te begeleiden. Onder mijn verantwoordelijk-heid viel een projectadministratie met 5 medewerkers.

Werkzaamheden en resultaat
Omdat er in de afgelopen 12 maanden geen financiële beheersing heeft plaats gevonden heb ik me de eerste tijd bezig gehouden met het in kaart brengen van de lopende projecten en het rapporteren hierover. Daartoe was er wekelijks overleg met de projectleiders en het hoofd van de afdeling. Het gevolg was dat per de tweede kwartaalafsluiting het onderhanden werk – met ongeveer 3 miljoen gulden - van positief naar negatief (d.w.z. méér gefactureerd dan aan kosten gemaakt) was omgeslagen. Deze tendens heeft zich zelfs in versterkte mate doorgezet in het derde kwartaal.
In tweede instantie heb ik in de onderliggende processen verbeteringen doorgevoerd in de sfeer van informatiebehoeften en –verstrekking. Met name de kwaliteit van communicatie met de voornaamste leverancier liet veel te wensen over. In nauw overleg met de verant-woordelijke account-manager van deze leverancier heb ik in 3 maanden tijd al het “oud zeer” opgelost wat resulteerde in een gunstige cashflow voor mijn opdrachtgever. Ook werd daarmee de aansluiting tussen geleverde en gefactureerde materialen aanzienlijk verbeterd alsook de betaling van de facturen van en dus de relatie met deze leverancier.
Tenslotte heb ik meegewerkt aan het “opdoeken” van de projectadministratie en het operatio-neel en financieel overdragen van de projecten.


III NS Infra Services (Railbedrijf Randstad); 24 oktober 1996 – 4 april 1997; fulltime

Klantprofiel
NS Infra Services B.V. was, in opdracht van Rail Infra Beheer (“RIB”), verantwoordelijk voor het opheffen van storingen, het plegen van onderhoud en uitvoeren van vernieuwingen aan de gehele railinfrastructuur van Nederland. De werkzaamheden werden in de vorm van projecten geografisch aangestuurd door 3 organisaties; Railbedrijf Zuid, Railbedrijf Randstad en Railbedrijf Noord. De Railbedrijven lieten het operationele werk verrichten door een aantal geografisch verspreide vestigingen. De drie Railbedrijven factureerden aan het RIB.
Railbedrijf Randstad in Utrecht was in 1995 als zelfstandige eenheid opgericht als een produkt van de grootschalige reorganisatie bij de Nederlandse Spoorwegen die in 1992 in gang was gezet. De omzet van Railbedrijf Randstad voor 1996 was bijna een kwart miljard gulden.

Opdracht
Als gevolg van Europese richtlijnen voor elke nutsmarkt (“meer marktwerking is goed voor de burger”) is de overheid begonnen met de verzelfstandiging van het spoorwegnet.
Hierdoor werden de NS-organisaties gedwongen van taakgericht (technisch) denken en handelen over te stappen naar marktgericht (commercieel/financieel) denken en handelen. De historie heeft uitgewezen dat dit altijd beter in theorie dan in praktijk werkt.
Het gevolg van deze omschakeling liet bij de Railbedrijven dan ook niet lang op zich wachten; administratieve achterstand in het verwerken van projectgegevens, geen voortgangscontrole, geen projectrapportage, vervuilde bestanden. Met name de achterstand in (termijn)facturering baarde het management zorgen. Daarom besloot het management van Infra Services een zogenaamd CrASH-team te formeren, bestaande uit een centrale projectleider (ad interim) en per Railbedrijf een CrASH-manager. Deze laatste stuurde op zijn beurt een regionaal CrASH-team aan bestaande uit het lokaal management.
Ik werd benoemd tot CrASH-manager van Railbedrijf Randstad, de grootste van de drie Railbedrijven.

Werkzaamheden en resultaat
Het voornaamste doel was het conform contract (afhankelijk van de technische stand) uitfactureren van het onderhanden werk vóór 6 december om aldus een stuk omzet en cash-flow in het af te sluiten boekjaar te realiseren. In 2 maanden tijd is door “mijn” CrASH-team een omzet gerealiseerd die gelijk was aan wat het bedrijf in de voorafgaande 10 maanden had gefactureerd.
Ik heb als CrASH-manager intensief overleg gevoerd met de (decentrale) projectleiding/ uitvoering, met de projectadministratie, de verkoopbinnendienst (verantwoordelijk voor het systeemtechnisch vastleggen van de contractgegevens), het bedrijfsburo (verantwoordelijk voor het technisch bestek) en management. Hierbij zijn alle belemmeringen die het proces van facturering vertraagden door mij geëlimineerd. Mijn werkzaamheden werden bemoeilijkt door de recente verdeling van reeds bestaande projecten over de toen opgerichte Railbedrijven en de daaropvolgende verhanging van de onder de Railbedrijven ressorterende vestigingen.
Tenslotte heb ik de centrale projectleider met zijn rapportage aan het overkoepelende mana-gement geassisteerd.


II Centraal Beheer; 26 februari 1996 – 1 januari 1997; 4 resp. 2 dagen per week

Klantprofiel
Centraal Beheer (“CB”) is een verzekeringsmaatschappij dat deel uitmaakt van Achmea, een van de grootste verzekeraars in Nederland. CB is een direct writer; de produkten worden rechtstreeks aan de klanten verkocht. De omzet van Achmea is ongeveer 11 miljard gulden op jaarbasis. Het leeuwedeel hiervan wordt gegenereerd door CB.

Opdracht
Toendertijd was CB in Apeldoorn organisatorisch nog opgedeeld naar marktdivisies (Bedrijven, Particulieren en Pensioenen) en een tweetal grotere concernstafdivisies (IT en Finance & Control). Binnen de stafdivisie Finance & Control (bestaande uit * 40 medewerkers) gaf ik, als lid van het Management Team, leiding aan 2 in elkaar geschoven afdelingen met in totaal 10 medewerkers.

Werkzaamheden en resultaat
Deze afdelingen waren verantwoordelijk voor de gehele concernrapportage en voor een stuk administratieve dienstverlening ten behoeve van enkele stafdiensten.
Als gevolg van ingrijpende personeelsverschuivingen en tekortschietend management ontstond de behoefte aan een interim hoofd terwijl tegelijkertijd naarstig naar permanente invulling van deze functie werd gezocht.
Gedurende mijn waarneming is de totstandkoming en de inhoud van de (concern)kwartaal-rapportages verbeterd. Daarbij zijn een aantal structurele verbeteringen in verschillende onderliggende processen doorgevoerd. De processen waren complex van aard aangezien de matrix structuur van de organisatie zijn weerslag vond in de administratie (softwarepakket “GENERAAL”).
Een wezenlijk onderdeel van mijn werk was de communicatie met de aanleverende divisies die vaak tegengestelde belangen hadden (rapportering aan eigen directie). De opdracht liep aanvankelijk tot 1 juni. Omdat de directeur van de divisie veel waarde hechtte aan een lange inwerktijd van mijn opvolger ben ik tot 1 augustus aangebleven.
Gedurende dat jaar bereidde CB een totale organisatiekanteling voor. Een aantal organisatie-brede multidisciplinaire projectgroepen werd geformeerd. Omdat ik inmiddels enige expertise had opgebouwd werd me door de directeur van Finance & Control gevraagd zijn divisie te vertegenwoordigen in een tweetal projectgroepen. Het ene project had als opdracht het grootste zorgenkind van CB; het periodiek correct toerekenen van de verschillende beleggings-opbrengsten aan de aanleverende divisies, “volwassen te maken”. In deze projectgroep zaten de belangrijkste financiële mensen van alle divisies. De projectgroep werd voorgezeten door een lid van de hoofddirectie.
Per 1 januari 1997 was de opdracht volbracht; de projectgroep had een nieuwe systematiek voor periodieke divisionele toerekening van de beleggingsopbrengsten ontwikkeld.
De andere projectgroep had als opdracht meegekregen de nieuwe decentrale administratiepunten te bepalen. Om het project tot een goed einde te kunnen brengen moesten een aantal essentiële randvoorwaarden door de hoofddirectie ingevuld worden. Toen bleek dat dat op korte termijn niet mogelijk was, werd de projectgroep vroegtijdig ontbonden.


I Indigo Europe; 25 maart 1995 – 29 oktober 1995; fulltime

Klantprofiel
Indigo Europe gevestigd in Maastricht is het Europese hoofdkantoor van een Israëlische multi¬national. Indigo is marktleider op het gebied van Digital Offset Color printing produkten.

Opdracht
Aanvankelijk was het de bedoeling, t.b.v. het opstellen van de jaarrekening, een internationale consolidatie voor te bereiden. Daar stond 3 weken voor.
Door het prettige samenwerkingsverband heeft men mij vervolgens gevraagd als interim manager aan te blijven

Werkzaamheden en resultaat
Bij Indigo liep de stroomlijning van de interne organisa¬tie niet parallel met de onstuimige groei van de afzet (tijdens de 2 weken durende 5-jaarlijkse mondiale beurs voor de grafische industrie verkocht men 12 maal (!) de omzet van het voorgaande jaar).
Het resultaat was redundantie en doublures van informatie, mis¬communicatie tussen afdelingen en als gevolg daarvan het "naast elkaar heen werken" van afdelingen.
Gezien de hoge eisen die aan de geautomatiseerde gegevensver¬werking en –verstrekking werden gesteld (meerder divisies met verschillende valuta), was er begin van dat jaar een zeer geavanceerd nieuw softwarepakket (“MFG-PRO”) aangeschaft.
In eerste instantie was mijn taak het stroomlijnen van de interne organisatie middels het in kaart brengen van bestaand¬e en het ontwikkelen van gewenste procedures, alsook het afstem¬men met elkaar van informatiebehoeften van verschillende afdelin¬gen door middel van projectgroepen.
Vooral ten aanzien van het logistieke traject heb ik veel geadviseerd maar ook geïmplementeerd. Daartoe had ik regelmatig en intensief overleg met de software consul¬tants.
Na 4 maanden, toen de nodige verbeteringen waren doorgevoerd, werd ik tot interim hoofd van een opgesplitste afdeling benoemd. Mijn afdeling was verantwoordelijk voor data maintenance, facture¬ring, inning en controle op de opbrengstenverantwoording.
Ook in deze hoedanigheid heb ik nog verbeteringen doorgevoerd.
Toen de op de prognose achtergebleven derde kwartaalcijfers van deze beursgenoteerde onderneming bekend werden gemaakt, vlogen de duurdere inhuurkrachten, waaronder ik, er onverbiddelijk uit.


Opleiding interimmanager

Opleiding: van - tot: diploma:
Postdoctoraal Accountancy 1988 - 1993 Ja
HEAO-RA 1984 - 1988 Ja
Atheneum-A 1972 - 1980 Ja
Trainingen - cursussen: van - tot: diploma:
Verandermanagement april 2008 Ja
Winnend Coachen maart 2002 Ja
Talloze andere in het kader van het behalen van de voor de RA-titel noodzakelijke Permanente Educatie punten



Consultancy interimmanagement a.i. kerncompetenties

Ervaren (interim) manager (Finance, Operations, Project Management) met accountancy achtergrond. 21 jaar (waarvan 15 interim) ervaring in het bedrijfsleven. Geen “specialist” pur sang, meer een leider, een bouwer en verbeteraar/veranderaar met passie voor mensen. Resultaatgericht; zowel strategisch als operationeel.
Ruime ervaring in organisatie- en veranderingsprocessen.


Talenkennis interimmanager

Talenkennis: Niveau:
Engels goed/zeer goed
Duits redelijk/goed
Frans matig
Limburgs uitstekend


Overig

Persoonsprofiel
In alle bescheidenheid(!) ben ik een hartelijk, enthousiast en dynamisch mens. Anderen noemen mij dan ook een “echte” peoplemanager. Mijn visie is dat iedereen minimaal 1 talent heeft en binnen een opdracht help ik medewerkers die talenten te ontdekken danwel verder te ontplooien. Ik werk geordend en planmatig. Binnen een opdracht bind ik zo snel mogelijk de sleutelfiguren van de opdrachtgever aan me. Ik ben me altijd bewust van mijn achterstand in kennis van het wel en wee van een klant(organisatie). Dit compenseer ik door de beschikbare kennis binnen het bedrijf te ontsluiten middels deze sleutelfiguren. Indien gewenst werk ik met een plan van aanpak dat ik doorgaans binnen 3 weken opstel. Dit plan met capaciteitsinschatting, mijlpalen, risico-inschatting en randvoorwaarden wordt dan richtinggevend voor de verdere invulling van de opdracht.


 beschikbaar?

Interim managers zoeken:

Opdrachtomschrijving :