Flex Manager
De top 21227 Flexmanagers van Nederland
21227 professionals

 beschikbaar?

interimmanagement TIP: soortgelijke CVs vinden

Senior Interim en Project manager, Operations en Supply Chai

Senior Interim en Project manager, Operations en Supply Chai

Werkervaring interimmanager

September 2004 – heden: zelfstandig consultant / interim manager

Als zelfstandige heb ik inmiddels opdrachten van diverse aard vervuld; begeleiding van veranderingsprocessen, projectleiding en leidinggeven aan operationele afdelingen als interim manager. Bij mijn opdrachtgevers weet ik veranderingen in gang te zetten, die noodzakelijk zijn om effectiever te worden en om betere resultaten te bereiken. (zie onderstaand overzicht van opdrachten/opdrachtgevers)

Februari 2011 - Juli 2013: Smit Transformatoren BV
Functie: Project manager nieuwbouw
Met een totaal budget van ruim € 20 mln. project management vanaf opstellen programma van eisen, aanbesteding en leverancierskeuze tot realisatie, van zowel civiel als E- en W-installaties en aanschaf van nieuwe productie machines. Onder andere bouwen van een nieuwe verzendhal, bouwen van een geluidshuis om transformator, bouwen van een nieuwe condensator batterij, aanpassen bestaande hal voor de spoelenmontage, nieuwbouw en verhuizing laboratorium, sloop en verhoging van bestaande gebouwen en herinrichting van facilitaire installaties op het fabrieksterrein. Dit alles bij een fabriek in functie.

Augustus 2010 - Januari 2011: Leaf Turnhout
Functie: Manager Technische Dienst ad interim
Turn-around project met de focus op het service en klantgerichter maken van de afdeling en deze aan laten sluiten bij de Lean Manufacturing gedachten van de organisatie. Daarnaast een kostenbeheersing systeem opgesteld ter verbetering van management informatie m.b.t. onderhoud.

Mei 2010 - December 2011: Marco Bladen BV
Advisering en begeleiding directie en management bij verbeteringsprojecten. Training en coaching van afdelingen bij het doorvoeren van veranderingsprocessen ter verbetering van de bedrijfsresultaten. Dit heeft geleid tot een continu verbeterproces met als belangrijke resultaten een verbetering van de productiviteit, materiaalgebruik en winstmarge.

0ktober 2008 – Oktober 2009: Smit Transformatoren BV
Mijn functie projectleider Logistiek / interim manager Logistiek was gericht op het verbeteren van de algehele logistiek. Hieronder worden de afdelingen Integrale Planning, Material Supply, Werkvoorbereiding en Magazijn begrepen; ca. 22 FTE in totaal.
Door de groeiende omzet en de naweeën van een slechte ERP implementatie is men binnen Smit op zoek naar verbeteringen in de supply chain. Te denken valt hierbij aan aanpassingen in het ERP systeem (SAP/R3), in de planningsmethodieken (ICRON), in de organisatie en in de uitvoering van de taken. Deze verbeteringen resulteren uiteindelijk in een betere en kortere doorstroming in de productie, lagere voorraden en verlaging van het onder handen werk.

Daarnaast de projectleider geweest van meerdere projecten, die moeten leiden tot de gewenste capaciteitsuitbreiding van de gehele productie. Één project betrof de verhuizing van de Reparatie en Service afdeling (ca. 35 medewerkers) naar een nieuwe vestiging, compleet met de aanschaf van nieuwe machines en apparatuur en het verbouwen van het bestaande pand naar de eisen van de nieuwe gebruiker. Een ander project betrof de inrichting van een nieuw magazijn met stellingen en magazijnvloeren, aanschaf van nieuwe interne transportmiddelen en het verhuizen van de magazijngoederen.

Augustus 2006 – Oktober 2008: BAM Rail BV
Als interim manager Logistiek heb ik de centralisatie van de logistieke functies bij BAM Rail vormgegeven. Binnen het bouwbedrijf bestond een groeiende behoefte om de logistieke processen in het bedrijf beter te structureren. Na een door mij uitgevoerd intern onderzoek is gebleken dat er veel voordeel te behalen is als op centraal niveau logistieke taken en activiteiten worden georganiseerd. De voordelen zijn terug te brengen naar een betere concentratie van de operationele afdelingen op hun kerntaken en door schaalgrootte voordelen te behalen op het gebied van verwerving, transport, voorraad houden en andere logistieke activiteiten. Dit is neergelegd in een logistiek actieplan, met als kern het opzetten van een centrale logistieke organisatie.
Door de steeds meer zichtbare centrale logistieke organisatie (in totaal ca. 20 FTE), wordt het thema logistiek steeds beter gepositioneerd in de uitvoering. Waardoor daadwerkelijk operationele voordelen worden gerealiseerd. Te denken valt hierbij aan het beperken van transportkosten door meer te combineren, efficiëntie verhoging doordat de uitvoering zich concentreert op kerntaken, verlaging voorraadkosten door concentratie van magazijnen. Daarnaast wordt de logistieke organisatie meer en meer gezien als een volwaardige gesprekspartner, die de lijnorganisatie kan ontzorgen en ondersteunen. In deze periode ook de succesvolle implementatie geleid van RFID voor de in- en uitgifte van materieelstukken, geïntegreerd in het ERP systeem (Metacom).


Januari 2006 – December 2006: Royal Stone
Producent en leverancier van keukenbladen van graniet en composiet. Het verbeteringsproces dat ik als programma manager in gang heb gezet is gericht op het verbeteren van de kwaliteit, winstgevendheid en de omzet. Allereerst is bij de mensen in de verschillende afdelingen de veranderingsbereidheid vergroot. Vandaar uit zijn gezamenlijke doelen gedefinieerd, strategieën ontwikkeld en actieplannen opgesteld. In drie projectteams is hier vervolgens invulling aan gegeven. Door coaching en begeleiding van directie, leidinggevend kader en projectteams worden de resultaten gevolgd. De kwaliteit is verbeterd van beneden de 90% naar 96% en het materiaal aandeel in de kostprijs is gedaald van 45% naar 38%.

September 2005 – April 2006: Van den Dungen Projectmontage- en verhuisbedrijf
Een visie/missie traject gestart, waarbij een bewustwordingsproces opgang is gebracht om de medewerkers verantwoordelijkheid bij te brengen en de pro-activiteit te verbeteren. Vandaar uit zijn in samenwerking met de mensen concrete projecten gedefinieerd ter verbetering van de algehele gang van zaken in het bedrijf. Belangrijke verbeteringen zijn gerealiseerd op het gebied van de efficiency van het laad- en losproces en de algehele planningsprocessen. Ter verbetering van de onderlinge verstandhouding zijn interne communicatiestructuren geïmplementeerd.

April 2005 – Januari 2006: Van Oers Accountants en belastingadviseurs
Intensief veranderingsproces in gang gezet ter verbetering van de omzet. Gestart met een visie ontwikkeling binnen de partnergroep, waarbij ook gewerkt is aan teambuilding. Van daaruit de visie uitgerold over de rest van de organisatie om de dalende omzet om te buigen. Hierdoor is een commerciëlere organisatie gecreëerd, waarbij meer gedacht wordt in kansen en mogelijkheden. De kruisbestuiving tussen de disciplines is sterk verbeterd en “sharing best practice” geformaliseerd. De operationele resultaten zijn sterk verbeterd; zo is de omzet gestegen met meer dan 15%, en de productiviteit met meer dan 4%.

Januari 2005 - Januari 2006: KEMA
Veranderingsproces in gang gezet met de focus op het verbeteren van de commerciele resultaten van de business unit. Focus heeft gelegen op het commerciëler maken van de gehele organisatie, adviseurs klantgerichter te laten denken en meer kruisbestuiving te realiseren tussen de verschillende vakdisciplines. De resultaten hiervan zijn:
- dat het budget is gehaald terwijl andere business units daar ver onder zijn gebleven
- dat er twee succesvolle verkoopconcepten ontwikkeld en geïntroduceerd zijn
- dat de adviseurs veel meer elkaar projecten doorspelen door het gebruik maken van de bestaande expertise

December 2004 – December 2005: Hapag Lloyd
Veranderingsproces in gang gezet met de focus op:
- het verbeteren van de productiviteit van de interne organisatie; hierbij lag het zwaartepunt op de interne workflow processen om de vullingsgraad van de schepen te verbeteren. Daarnaast is ook afstemming tussen kantoor en fysiek beheer & onderhoud van de containers sterk verbeterd.
- het verbeteren van de geleverde dienstverlening; hier lag het zwaartepunt op het verbeteren van de kwaliteit van de administratieve handelingen.
- verbeteren medewerkertevredenheid binnen de gehele organisatie

Binnen de diverse afdelingen zijn strategieën en actieplannen opgezet en daar is gedurende een jaar opvolging aan gegeven en daar waar nodig bijgestuurd om de gestelde doelen te realiseren.


November 2004 – April 2006: Heineken
Binnen de Technische Dienst, bestaande uit een afdeling project engineers en een technisch magazijn, is een cultuur veranderingsproces in gang gezet ter verbetering van de betrokkenheid en verantwoordelijkheid van de mensen. Tijdens het proces zijn de volgende zaken gerealiseerd:
- Invoering van Balanced Score Card, met definitie van KPI’s.
- Creëren van eigenaarschap bij alle medewerkers naar de gestelde doelen.
- Opzetten van strategieën en actieplannen om doelen (KPI’s) te realiseren.
- Teambuilding en uitstraling naar de “gebruikerorganisatie” verbeterd.
- Uiteindelijk binnen een jaar alle gestelde KPI’s gerealiseerd


September 2000 – augustus 2004: directeur Ahrend Productiebedrijf Sint-Oedenrode

Als bestuurder van deze BV was ik resultaatverantwoordelijk voor het productiebedrijf met ca. 500 medewerkers en een jaarlijkse omzet van ca. € 80 mln. Ik gaf direct leiding aan een management team van 6 managers en een stafteam van 5 medewerkers. De belangrijkste projecten die rechtstreeks onder mijn leiding hebben gestaan:
- Complete lay-out wijziging binnen de productie afdelingen;
- Implementatie van een nieuw ERP systeem (Baan) binnen het productiebedrijf.

In mijn directie periode hebben we een cultuuromslag weten te bereiken, mede ingegeven door de sterk dalende omzet. Met een algehele focus op de bedrijfsdoelstellingen heeft dit uiteindelijk geleid tot een meer integrale aanpak binnen het bedrijf en hebben we een continu verbeteringsproces ingevoerd. Dit heeft uiteindelijk geleid tot het verbeteren van de winst marge met 3%, ondanks de sterk dalende omzet.


Juni 1998 – September 2000: Manager Operations Ahrend Productiebedrijf Sint-Oedenrode

In deze positie verantwoordelijk voor alle operationele aangelegenheden, waaronder de Productie & Techniek, Product Ontwikkeling, Logistiek en Service. In deze periode heb ik de integratie van de Service afdeling vorm gegeven en was ik algeheel verantwoordelijk voor de service naar onze verkoop organisatie en de eindgebruikers. Binnen de productie afdelingen zijn diverse doorlooptijdreducties ingevoerd om de levertijd en flexibiliteit te verbeteren. Implementatie van lean manufacturing en introductie van balanced score card voor het monitoren en verbeteren van de bedrijfsprestaties (zoals kwaliteit, logistiek en productiviteit).


Maart 1995 – Mei 1998: Manager Logistiek Ahrend Productiebedrijf Sint-Oedenrode

Verantwoordelijk voor de sector Logistiek (ca. 100 medewerkers) met planning, materiaal voorziening, verkoop binnendienst, magazijn en expeditie als hoofdafdelingen. Als logistiek manager was ik lid van het management team. Onder mijn directe aansturing zijn diverse verbeteringen gerealiseerd in de workflowprocessen. Allen hadden tot doel om de slagvaardigheid en snelheid naar de markt te verhogen. Projectleider geweest van de implementatie van Triton binnen het productiebedrijf in Sint-Oedenrode. Samen met verkoop en marketing een professionele invulling gegeven aan assortimentsbeheer binnen Ahrend.



Maart 1992 – Februari 1995: Plantmanager Relu BV, Luyksgestel

Als plantmanager was ik eindverantwoordelijk voor het productiebedrijf Relu, wat voor de Mibra Groep, stalen kantoormeubilair produceert. In mijn periode waren er ca. 50 medewerkers werkzaam en bedroeg de omzet ca. € 7 mln. per jaar. Ik heb een reorganisatie doorgevoerd met als doel deelverantwoordelijkheden aan te brengen in de productie, planning, inkoop, administratie en ontwikkeling. Een functieclassificatiesysteem ingevoerd en onder mijn begeleiding zijn op alle niveaus functioneringsgesprekken gehouden. Een succesvolle productlijn ontwikkeld en op de markt gebracht. Onder mijn aansturing is een kostprijs calculatiesysteem opgezet. Lid projectgroep ERP implementatie binnen de Mibra groep en projectleider voor de (deel-) implementatie bij Relu.


Mei 1989 – Februari 1992: Management Assistent

Diverse werkzaamheden verricht op het gebied van tijdsstudies, arbeidsanalyse en efficiency verbeteringen. Daarnaast leiding gegeven aan projecten. Een voorbeeld is een IT project ter verbetering van de aansturing van de lakstraten in de productie. Een ander is het invoeren van een KANBAN systeem ter bevoorrading en sturing van de goederenstroom in de metaalafdeling. Ook heb ik onderzoek gedaan en voorbereidingen getroffen voor investeringen in productiemiddelen.

Opleiding interimmanager

Atheneum B, van 1977 – 1983 (diploma in 1983)

TU Bedrijfskunde, van 1983 – 1989 (diploma in 1989)
Logistieke specialisatie bij de vakgroep Operations Research en Statistiek


Cursussen/workshops:

-Diverse cursussen op het gebied van Logistiek Management, Project Management, Layout Planning en management vaardigheden, Prince 2, MS Projects (1989 – 2006)
-Financieel Management voor niet financiële managers (1999)
-Motiverend Leidinggeven, Krauthammer (1994)
-7 Habits of Highly Effective People, Stephen Covey (2000)
-Omgaan met OR voor directeuren (2001)
-Diverse trainingen en coaching op het gebied van persoonlijke ontwikkeling en leiderschap, CSA Europe bv (1999 – 2003)
-Coachingsopleiding CFR (Coaching for Results), CSA Europe BV (2004-2005)
-Radical Collaboration, Always a Choice (2007)
-Trainers opleiding “Radical Collaboration”, Business Consultants Network (2008)

Consultancy interimmanagement a.i. kerncompetenties

Mijn sterke kanten zijn organisatie analyse, algemeen, logistiek en project-management. In mijn werk ben ik steeds bezig geweest verbeteringen te realiseren met een bedrijfskundige (zeg integrale) aanpak. Daarbij heb ik mij altijd laten leiden door het te bereiken resultaat. In dit proces heb ik ook altijd gestreefd naar een maximale betrokkenheid van de mensen in de organisatie. Dat is namelijk de garantie voor een goed resultaat op de lange termijn. Inmiddels heb ik een uitgebreide ervaring opgedaan in het leiding geven aan complexe operationele organisaties en projecten. Ik bezit een ruime hoeveelheid kwaliteiten en vaardigheden op het gebied van communicatie, leiderschap, motivatie en teambuilding. Tenslotte ben ik een doorzetter, ondernemend en veranderingsgezind.

Talenkennis interimmanager

Nederlands moedertaal
Engels goed in woord en geschrift
Duits goed in woord en geschrift

Overig

getrouwd, 3 kinderen
mentor van lage schoolkinderen in achterstandswijk


 beschikbaar?

Interim managers zoeken:

Opdrachtomschrijving :