Flex Manager
De top 21219 Flexmanagers van Nederland
21219 professionals

 beschikbaar?

interimmanagement TIP: soortgelijke CVs vinden

interim manager en organisatie-adviseur

interim manager en organisatie-adviseur

Werkervaring interimmanager

Opdrachten Interim-management





1997 - 2008

Directeur medisch ondersteunende specialismen UMC
Opzetten nieuwe sector obv reorganisatie UMC. Als directeur leiding gegeven aan reorganisatie patientenzorg, research, onderwijs en opleidingen. Tevens reorganisatie Radiologie, Pathologie en Operatiecentrum in sterk gepoliticeerde setting.




Project coordinator Bedrijfsverzamelgebouw
Opzetten, ontwerpen en implemeteren nieuwe integrale organisatiewaarin gemeente, CWI en UWV onder SUWI-wetgeving samenwerken. Omvangrijk project goed afgesloten


Hoofd Anestesiologie a.i. topklinisch ziekenhuis
Eindverantwoordelijk voor organisatieontwerp en implementatie.Tevens dagelijkse leiding.


Adviestraject/projectleiding Hartchirurgie
Opzetten en implemenmtatie cardio-anesthesiologie topklinisch ziekenhuis.


Adviseur
Advisering directie ziekenhuis in conflict aanpak tussen medische maatschap en raad van Bestuur


Adviseur-begeleider
begeleiding organisatie en teamontwikkeltraject medische maatschap in fusie ziekenhuis



Academisch Ziekenhuis.
Manager a.i. Radiologie: in een collectief leer- en creatie-proces is de afdeling op onderdelen omgevormd tot een resul-taatgerichte laboran-tenorganisatie (75 fte’s). Tevens ver-antwoordelijk voor de terreinen financiën, personeel, capa-citeiten, planning en patiëntenlogistiek. In dat kader zijn knelpunten aangepakt op het vlak van personele krapte, ziek-teverzuim, bezuinigingen en het realiseren van productie-afspraken. Een cultuurverandering werd ingezet en de organi-satie gekanteld van functioneel naar product-markt georden-de werkeenheden. In het kader van de personele problematiek werden HRM-instrumenten geïntroduceerd.

Middelgroot ziekenhuis.
Manager a.i. Operatieafdeling: in dat kader verantwoordelijk voor de dagelijkse leiding. Daarnaast ver-antwoordelijk voor het veranderingsproces, gericht op het herontwerpen van de interne organisatie, optimalisering af-stemming met verpleegafdelingen, intensive care en spoed-eisende hulp, het beschrijven en optimaliseren van werk-processen, werkmethodieken en protocollen, invoering auto-matisering OK-registratie, verbetering afstemming tussen Opname/OK-planning en OK-bezetting en verbetering van de samenwerking tussen specialisten - medewerkers - leiding.

Fusieziekenhuis.
Als Manager a.i. spoedeisende hulp, behandelpoliklinieken en functie-afdeling verantwoordelijk voor de operationele bedrijfsvoering en de organisatieontwikkeling. Eenenander heeft geresulteerd in een team-based organisatie, een nieuw aangestelde leiding en de invoering van duaal management. Tevens zijn verbetertrajecten opgezet, gericht op teambuil-ding, teamgericht werken en samenwerken.

Welzijnsorganisatie.
Directeur a.i.: eindverantwoordelijk voor de dienstverle-ning van een welzijnsorganisatie met circa 60 fte’s. In de-ze functie werden drie sectorhoofden aangestuurd en is de dienstverlening grondig gereviseerd en ondergebracht in een extern georiënteerde en projectgerichte ‘teambased’ organi-satie.
In dat kader is een missie, visie en strategie ontwikkeld, geënt op een ‘projectenorganisatie’ met bijbehorende product-marktcombinaties en organisatie-, management- en communicatiestructuur. Interventies en ingrepen vonden plaats in de personele sfeer, competentieprofielen opgesteld, contractmanagement ingevoerd en een bijpassend planning- en controlsysteem geïntroduceerd. Trainingen en bijeenkomsten hebben geleid tot een meer resultaatgerichte werkhouding. De externe focus is verder ontwikkeld door het structureren en ontwikkelen van marktgeoriënteerde netwerken.

Stedelijke Sociale Dienst
Manager a.i. Beleidsafd. Maatschappelijke Voorzieningen: een afdeling bestaande uit bestuurskundigen en juristen verantwoordelijk voor de gemeentelijke beleidsadvisering aan het management en het College van B & W op het vlak van: allochtonen, ouderen, gehandicapten, vrouwenopvang, Algemeen Maatschappelijk Werk, Thuiszorg, geweld, drugs en RIO’s. Tevens werden subsidieaanvragen van deze instelling-en behandeld, beoordeeld, verstrekt en gecontroleerd.
Als interim manager verantwoordelijk voor de dagelijkse leiding en de organisatieontwikkeling van deze afdeling. Een team- en projectgerichte werkwijze werd ingevoerd alsmede uitvoering gegeven aan het per-soneelsbeleid en beoordelingsstructuur. De organisatie van de dienst-verlening werd gebaseerd op product-marktcombinaties en een back- en frontoffice ingevoerd.

Projectmanager a.i. Beleidsontwikkeling grote gemeente: eindverantwoordelijk voor het project Beleidsformulering Multiculturalisatie 2000 – 2005 van een grote gemeente. In het kader van het Grote Steden Beleid eindverantwoordelijk. Dit impliceerde regie en coördinatie en het ontwikkelen van een groot draagvlak voor het eindproduct en het (laten) opstellen van het advies.
Verantwoordelijk voor de projectleiding van een multidisci-plinair samengestelde projectgroep, bestaande uit diverse gemeentelijke sectoren (Economie, Sociaal, Bouw) inclusief een brede vertegenwoordiging van gesubsidieerde instelling-en. Gekozen werd voor een integrale aanpak, gericht op brede betrokkenheid concrete participatie van diverse landelijke, regionale en lokale organisaties en instelling-en. Daartoe is een draagvlakontwikkelend symposium georgani-seerd.

Opdrachten Advies en coaching
1997 - 2003
Middelgroot algemeen ziekenhuis.
Coaching vakgroep Anesthesiologie: de coaching richtte zich op het begeleiden van de vakgroep bij het teamvormingspro-ces. Middels sessies en spelsimulaties gewerkt aan rolver-duidelijking en het probleemoplossendvermogen. Specifieke functies, zoals de intensieve geneeskunde en pijnbehande-ling werden efficienter geïntegreerd in de anesthesiologi-sche dienstverlening. Daarnaast is gewerkt aan aanpassings- en houdingsaspecten van de vakgroepleden, zijn taak- en werkafspraken tot stand gekomen en individuele verwachtings-patronen en wensen beter op elkaar afgestemd.

Begeleiding integratietraject maatschap en vakgroep Kindergeneeskunde:
fusieziekenhuis gericht op maatschapintegratie van medische disciplines. Gerichte interventie in crisissituatie tussen een maatschap en een vakgroep Kindergeneeskunde. Dit impli-ceerde begeleiding van de maatschappen bij het bespreekbaar maken en wegnemen van blokkades, betreffende de productie, de klinische- en poliklinische werkorganisatie, de belo-ningsstructuur en de afstemming met relevante medische dis-ciplines en verpleegafdelingen. Inventarisatie en analyse van vigerende werkmethodieken en –processen vond plaats en, waar mogelijk, op elkaar afgestemd. In dat kader is een convenant en een huishoudelijk reglement opgesteld en is geadviseerd bij het opstellen van een communicatie-, infor-matie- en medisch beleidsplan

Begeleiding integratie vakgroepen Anesthesiologie: het begeleiden en coachen van twee vakgroepen Anesthesiologie bij het integratie-, samenwerkings- en teamontwikkelingsproces. Middels bijeenkomsten werd gewerkt aan het ontwikkelen, formuleren, vaststellen en formalise-ren van bijbehorende condities, afspraken en vaardigheden, zoals: het convenant, huishoudelijk reglement, integratietraject vakgroepen, medisch beleidsplan en het maken van taak- en werkafspraken met (bijpassende) houdings- en gedragsaspecten. Daartoe zijn de anesthesiologische processen op de locaties in kaart gebracht en voorstellen gedaan om de interne organisaties, werkzaamheden en proto-collen op elkaar af te stemmen.

Advisering Raad van Bestuur: de opdracht vond plaats in het kader van de organisatieontwikkeling van het fusieziekenhuis. De adviesopdracht was gericht op het in kaart brengen van weerstanden, krachtenvelden en advisering betreffende de mate van bereidheid onder medische discipli-nes om tot maatschapintegratie over te gaan. Op basis van interviews met betrokken medische disciplines, analyse van de ziekenhuishistorie en de context, waarin de integratie moest worden geplaatst is geadviseerd aan de Raad van Be-stuur. Het advies was mede bepalend voor de verdere voort-gang van de fusie.

Academisch Ziekenhuis
Adviseur en projectbegeleider reorganisatie Radiologie: begeleiding bij het herontwerpen van de radiologie-organi-satie. De werkzaamheden behelsden metaplansessies, een SWOT-analyse gebaseerd op 7S-model, advisering van het gewenste herontwerp en het opstellen van een Plan van Aanpak. Middels een aantal bijeenkomsten is de missie, visie en strategie geformuleerd en vastgesteld. Eenenander is vertaald naar product - marktcombinaties, naar de organisatie van de dienstverlening en naar de afdelings-, communicatie- en informatiestructuur, een actieplan en de effecten hiervan voor de pijlers Zorg, Opleiding en Weten-schap.

Gemeentelijke organisaties
Advisering Welzijnsorganisatie: de opdracht heeft geleid tot een succesvolle sanering enerzijds en integratie anderzijds van een aantal gesubsidieerde organisaties in het licht van de toenemende verzakelijking en noodzakelij-ke strategische allianties voor een toekomstig nieuw op te richten welzijnsorganisatie. In dat kader zijn relevante documenten, statuten en huishoudelijk reglementen geanaly-seerd. Middels bijeenkomsten en interviews is gewerkt aan draagvlak en zijn de verschillen en overeenkomsten tussen de instellingen in kaart gebracht, scenario’s ontwikkeld en besproken. Daarnaast is inzicht gegeven in de financiële aspecten en situatie van betreffende instellingen.

Projectleider Brede school: in opdracht van gemeentelijke organisatie leiding gegeven aan het project ‘Brede school’. Daartoe partijen bijeengebracht en allianties opgezet met onder andere de peuter- en kinder-opvang, onderwijsinstel-lingen, GGD, zorginstellingen, woningcorpora-ties, bewoners en gemeente.

Projectleider/adviseur Wijkvisie: de opdracht behelsde het in samenwerking met vertegenwoordigende organisaties, bewoners en participanten in het stadsdeel onderzoek te ver-richten naar sociaal-econo-mische projecten, programma’ s, ideeën, suggesties en het aanboren van geldstromen om plannen te kunnen realiseren in de betreffende wijk met ca. 15.000 inwoners. De opdracht werd afgerond met een symposium, waaraan alle in het onderzoek participerende hulp- en zorgverleningsorganisaties, woningcorporaties, Justitie, politie, wijkraden en gemeente deelnamen.
Eenenander heeft geresulteerd in een vastgestelde en inmid-dels geconcretiseerde wijkvisie.

Middelgroot Algemeen Ziekenhuis
Coaching management Spoedeisende hulp: de coaching was effectief en gericht op het veranderen van de toegepaste leiderschapsstijlen. Door middel van coaching, interviews en diverse bijeenkomsten is inzicht verschaft in de contra-productieve effecten ervan. Verbetervoorstellen werden ingevoerd en ondersteund door training.
Gekozen werd voor een collectief lerende benadering. Aan de bijeenkomsten namen teamleiders, medewerkers en specialis-ten deel. Tevens zijn verbeteringen doorgevoerd in de commu-nicatiestructuur en is gestart met de invoering van ‘duaal’ management.

Grote gemeentelijke organisatie: stadsdeelniveau
Adviseur bij het uitwerken en concretiseren van ‘bestuurlijke participatie’ bij centrale besluitvorming door wijkraden, wijken en burgersOpdrachten Interim-management

1997 - 2003 Academisch Ziekenhuis.
Manager a.i. Radiologie: in een collectief leer- en creatieproces is de afdeling op onderdelen omgevormd tot een resultaatgerichte laboran-tenorganisatie (75 fte’s). Tevens verantwoordelijk voor de terreinen financiën, personeel, capaciteiten, planning en patiëntenlogistiek. In dat kader zijn knelpunten aangepakt op het vlak van personele krapte, ziekteverzuim, bezuinigingen en het realiseren van productieafspraken. Een cultuurverandering werd ingezet en de organisatie gekanteld van functioneel naar product-markt geordende werkeenheden. In het kader van de personele problematiek werden HRM-instrumenten geïntrodu-ceerd.

Middelgroot ziekenhuis.
Manager a.i. Operatieafdeling: in dat kader verantwoordelijk voor de dagelijkse leiding. Daarnaast verantwoordelijk voor het veranderings-proces, gericht op het herontwerpen van de interne organisatie, opti-malisering afstemming met verpleegafdelingen, intensive care en spoedeisende hulp, het beschrijven en optimaliseren van werkproces-sen, werkmethodieken en protocollen, invoering automatisering OK-re-gistratie, verbetering afstemming tussen Opname/OK-planning en OK-bezetting en verbetering van de samenwerking tussen specialisten - medewerkers - leiding.

Fusieziekenhuis.
Als Manager a.i. Spoedeisende hulp, behandelpoliklinieken en functie-afdeling verantwoordelijk voor de operationele bedrijfsvoering en de organisatieontwikkeling. Eenenander heeft geresulteerd in een team-based organisatie, een nieuw aangestelde leiding en de invoering van duaal management. Tevens zijn verbetertrajecten opgezet, gericht op teambuilding, teamgericht werken en samenwerken.




Welzijnsorganisatie.
Directeur a.i.: eindverantwoordelijk voor de dienstverlening van een welzijnsorganisatie met circa 60 fte’s. In deze functie werden drie sec-torhoofden aangestuurd en is de dienstverlening grondig gereviseerd en ondergebracht in een extern georiënteerde en projectgerichte ‘teambased’ organisatie.
In dat kader is een missie, visie en strategie ontwikkeld, geënt op een ‘projectenorganisatie’ met bijbehorende product-marktcombinaties en organisatie-, management- en communicatiestructuur. Interventies en ingrepen vonden plaats in de personele sfeer, competentieprofielen opgesteld, contractmanagement ingevoerd en een bijpassend plan-ning- en controlsysteem geïntroduceerd. Trainingen en bijeenkomsten hebben geleid tot een meer resultaatgerichte werkhouding. De externe focus is verder ontwikkeld door het structureren en ontwikkelen van marktgeoriënteerde netwerken.

Stedelijke Sociale Dienst
Manager a.i. Beleidsafdeling Maatschappelijke Voorzieningen: een afdeling bestaande uit bestuurskundigen en juristen verantwoordelijk voor de gemeentelijke beleidsadvisering aan het management en het College van B & W op het vlak van: allochtonen, ouderen, gehandicap-ten, vrouwenopvang, Algemeen Maatschappelijk Werk, Thuiszorg, ge-weld, drugs en RIO’s. Tevens werden subsidieaanvragen van deze instellingen behandeld, beoordeeld, verstrekt en gecontroleerd.
Als interim manager verantwoordelijk voor de dagelijkse leiding en de organisatieontwikkeling van deze afdeling. Een team- en projectgerich-te werkwijze werd ingevoerd alsmede uitvoering gegeven aan het per-soneelsbeleid en beoordelingsstructuur. De organisatie van de dienst-verlening werd gebaseerd op product-marktcombinaties en back- en frontoffice ingevoerd.

Projectmanager a.i. Beleidsontwikkeling grote gemeente: eindverant-woordelijk voor het project Beleidsformulering Multiculturalisatie 2000 – 2005 van een grote gemeente. De eindverantwoordelijkheid impliceer-de regie en coördinatie, groot draagvlak voor het eindproduct en het (laten) opstellen van het advies.
Projectleiding van een multidiciplinair samengestelde projectgroep, be-staande uit diverse gemeentelijke sectoren (Economie, Sociaal, Bouw) en een brede vertegenwoordiging van gesubsidieerde instellingen. Ge-kozen werd voor een integrale aanpak, gericht op brede betrokkenheid van diverse landelijke, regionale en lokale organisaties en instellingen en het organiseren van een draagvlakontwikkelend symposium als succesvol en afsluitend geheel.

Opdrachten Advies en coaching
1997 - 2003
Middelgroot algemeen ziekenhuis.
Coaching vakgroep Anesthesiologie: de coaching richtte zich op het begeleiden van de vakgroep bij het teamvormingspro-ces. Middels sessies en spelsimulaties gewerkt aan rolver-duidelijking en het probleemoplossendvermogen. Specifieke functies,zoals intensieve geneeskunde en pijnbehandeling wkonden worden geïntegreerd in de anesthesiologische dientverlening. Daarnaast is gewerkt aan aanpassings- en houdingsaspecten van de vakgroepleden, zijn taak- en werkaf-spraken tot stand gekomen en individuele verwachtingspatro-nen en wensen op elkaar afgestemd.

Begeleiding integratietraject maatschap en vakgroep Kindergeneeskunde: fusieziekenhuis gericht op maatschaps-integratie van medische disciplines. Gerichte interventie in crisissituatie tussen een maatschap en een vakgroep Kindergeneeskunde. Dit impliceerde begeleiding bij het bespreekbaar maken en wegnemen van blokkades betreffende de productie, de klinische- en poliklinische werkorganisatie, de beloningsstructuur en de afstemming met relevante medi-sche disciplines en verpleegafdelingen. Inventarisatie en analyse van vigerende werkmethodieken en –processen vond plaats en, waar mogelijk, op elkaar afgestemd. In dat kader is een convenant en een huishoudelijk reglement opgesteld en is geadviseerd bij het opstellen van een communicatie-, informatie- en medisch beleidsplan

Begeleiding integratie vakgroepen Anesthesiologie: het begeleiden en coachen van twee vakgroepen Anesthesio-logie bij het integratie-, samenwerkings- en teamontwik-kelingsproces. Middels bijeenkomsten werd gewerkt aan het ontwikkelen, formuleren, vaststellen en formaliseren van bijbehorende condities, afspraken en vaardigheden, zoals: het convenant, huishoudelijk reglement, integratietraject vakgroepen, medisch beleidsplan en het maken van taak- en werkafspraken met (bijpassende) houdings- en gedragsaspec-ten. Daartoe zijn de anesthesiologische processen op de locaties in kaart gebracht en zijn voorstellen gedaan om de interne organisaties, werkzaamheden en protocollen op elkaar af te stemmen.

Advisering Raad van Bestuur: de opdracht vond plaats in het kader van de organisatieontwikkeling van het fusieziekenhuis. De adviesopdracht was gericht op het in kaart brengen van weerstanden, krachtenvelden en de mate van bereidheid onder medische disciplines om tot maatschaps-integratie over te gaan. Op basis van interviews met betrok-ken medische disciplines, analyse van de ziekenhuishisto-rie en de context waarin de integratie moest worden ge-plaatst is geadviseerd aan de Raad van Bestuur. Het advies was mede bepalend voor de verdere voortgang van de fusie.

Academisch Ziekenhuis
Adviseur en projectbegeleider reorganisatie Radiologie: begeleiding bij het herontwerpen van de radiologie-organisatie. De werkzaamheden behelsden metaplansessies, een SWOT-analyse gebaseerd op 7S-model, advisering van het gewenste herontwerp en het opstellen van een Plan van Aanpak. Middels een aantal bijeenkomsten is de missie, visie en strategie geformuleerd en vastgesteld. Eenenander is vertaald naar product - marktcombinaties, naar de organisatie van de dienstver-lening en naar de afdelings-, communicatie- en informatiestructuur, een actieplan en de effecten hiervan voor de pijlers Zorg, Opleiding en Wetenschap.

Gemeentelijke organisaties
Advisering Welzijnsorganisatie: de opdracht heeft geleid tot een succesvolle sanering enerzijds en integratie anderzijds van gesubsidieerde organisaties in het licht van de toenemende verzakelijking en noodzakelijke strategische allianties voor een toekomstig nieuw op te richten welzijns-organisatie. In dat kader zijn relevante documenten, statu-ten en huishoudelijk reglementen geanalyseerd. Middels bijeenkomsten en interviews is gewerkt aan draagvlak en zijn de verschillen en overeenkomsten tussen de instellingen in kaart gebracht, scenario’s ontwikkeld en besproken en inzicht gegeven in de financiële aspecten.

Projectleider Brede school: in opdracht van gemeentelijke organisatie leiding gegeven aan het project ‘Brede school’. Daartoe partijen bijeengebracht en allianties opgezet met onder andere de peuter- en kinderopvang, onderwijsinstel-lingen, GGD, zorginstellingen, woningcorporaties, bewoners en gemeente.

Projectleider/adviseur Wijkvisie: de opdracht behelsde het in samenwerking met vertegenwoordigende organisaties, be-woners en participanten in het stadsdeel onderzoek te ver-richten naar sociaal-econo-mische projecten, programma’s, ideeën, suggesties en het aanboren van geldstromen om plannen te kunnen realiseren in de betreffende wijk (met ca. 15.000 inwoners).
De opdracht werd afgerond met een symposium, waaraan alle in het onderzoek participerende hulp- en zorgverlenings-organisaties, woningcorporaties, Justitie, politie, wijkraden en gemeente deelnamen.
Eenenander heeft geresulteerd in het opstellen van een wijkvisie.

Middelgroot Algemeen Ziekenhuis
Coaching management Spoedeisende hulp: de coaching was effectief en gericht op het verandering leiderschapsstijlen, door het ontwikkelen van inzicht in de contraproductieve effecten ervan. Tevens werden verbeterpunten getraind. Gekozen werd voor een collectief lerende benadering. Aan de bijeenkomsten namen teamleiders, medewerkers en specialisten deel. Tevens zijn verbeteringen doorgevoerd in de communicatiestructuur en is een begin gemaakt met ‘duaal’ management.

Grote gemeentelijke organisatie: stadsdeelniveau
Adviseur bij het uitwerken en concretiseren van ‘bestuurlijke participatie’ van wijkraden en burgers bij centrale besluitvorming. In dat kader zijn met partijen verbetertrajecten opgezet en in samenspraak met de centrale gemeentelijke- en de stadsdeelorganisatie bestuursmodellen ontwikkeld, waarin burgers formeel participeren en betrok-ken bij de gemeentelijke besluitvoorbereiding en de uitvoer-ing ervan.

Welzijnsorganisatie.
Advisering Stichtingsbestuur: als gevolg van interne conflicten tussen Bestuur en directie geadviseerd om uit de impasse te komen. De werkzaamheden waren primair gericht op coaching van zowel directie als Bestuur. Dit resulteerde in een interventie en het vertrek van de directie. Middels strategiebijeenkomsten is een missie, vi-sie ontwikkeld en een korte en middellange termijnstrategie vastgesteld en ingevoerd. Aan deze bijeenkomsten namen het Bestuur, de Ondernemingsraad en de drie sectorhoofden deel. Naast de adviesopdracht is het Bestuur tijdelijk onder-steund bij de aansturing van de interne organisatie, het onderhouden van externe contacten en de werving en selectie van de nieuwe directie.
--/--


Loopbaan
1998 – heden Zelfstandig organisatieadviseur / interim-manager onder de naam van Advies B.V.
De werkzaamheden richten zich specifiek op die dienstverlenende organisaties in de profit en non-profit sector, waar ‘professionals in direct contact met de klant de diensten aanbieden’.

1996 – 1998 Ambulance en Alarmeringsdienst Oost: Regio Oost-Nederland (ca. 100 fte's):
Clustermanager Ambulancevervoer: verantwoordelijk voor de aansturing, beleidsontwikkeling en -uitvoering van het ambulancevervoer (ca. 15 ambulances en 50 fte’s) en de SAR-helicopterinzet en de samenwerking met en de afstemming tussen de instellingen in de zorgketen in de regio.

1991 – 1996 Medisch Spectrum Twente te Enschede:
Clustermanager Medisch Technisch Centrum (ca 800 fte's verdeeld over vier grote diensten). Op strategisch en tactisch niveau verantwoordelijk voor de dienstverlening, de budgetafspraken en exploitatie, de samenhang, de innova-tie en de organisatie- en beleidsontwikkeling van de cluster. In de cluster, bestaande uit het Klinisch Chemisch Laboratorium, de Beeldvormende Technieken (radiologie en radiotherapie), de Farmacie en het Behandelcentrum ( Opera-tieafdeling, Intensive care, Spoedeisende Hulp en Buiten-poliklinieken), werkten circa 800 fte’s met een budget van € 75 miljoen.

1983 – 1991 Eemland Ziekenhuis te Amersfoort (ca. 175 fte's):
Als hoofd Medisch Ondersteunende Dienst verantwoordelijk voor de ontwikkeling en het functioneren van de dienst, bestaande uit 14 medische-, peri- en paramedische afdelingen in het ziekenhuis, zoals: radiologie, operatieafdeling, poliklinieken, behandelafdelingen, fysiotherapie, klinische psychologie en pastorale zorg. In het kader van het fusieproces taakverdeling- en integratie-processen (be-)geleid.

1980 – 1983 Streekziekenhuis Midden Twente te Hengelo:
Als intern organisatieadviseur tijdens de fusie integratie-processen voorbereid en (be-)geleid van verpleeg-, medisch ondersteunende en faciliterende afdelingen.


Opleiding interimmanager

Bedrijfskunde, faculteit Bedrijfswetenschappen aan de Katholieke Universiteit Nijmegen.

Leergang Bedrijfskunde te Arnhem.

Nascholing Voortgezette Opleiding (I en II) Management voor Diensthoofden in Ziekenhuizen

Trainingen
Diverse trainingen gevolgd op het vlak van:
· Strategie en Beleid;
· Systeem- en organisatie analyse;
· Ontwerpen van Organisaties;
· Professionals en Organisatie;
· Management Accounting;
· Teamgericht werken;
· Integraal en Resultaatgericht (proces)management;
· Outputsturing;
· Empowerment;
· Contractmanagement.


Consultancy interimmanagement a.i. kerncompetenties

Vaardigheden
Dienstverlening:
Organisatieontwikkeling en -verandering in organisaties;
Initiëren en implementeren van (team)structuren, werkwijzen ter verbetering van de dienstverlening, zowel intern als aan de klant;
Uitvoeren sterkte/zwakteanalyses gericht op ontwikkeling van de kwaliteit werkprocessen en dienstverlening;
Verbeteren dienstverlening ten behoeve aan externe organisaties;
Onderzoek naar obstruerende cultuuraspecten in de formele en informele organisatie.
Cultuurontwikkeling en -verandering in organisaties in crisis;

Professionals:
Begeleiding van professionals bij organisatieontwikkeling en -veranderingsprocessen;
Implementatie van calculerende en dialogische communicatie-patronen;
Begeleiding gericht op vergroten veranderbereidheid profes-sionals;
Onderzoek naar formele en informele cultuurpatronen;
Vertrouwensmanagement in organisaties waar ‘wantrouwen’ de procesgang frustreert en blokkeert;
Management by Perspective: waar gaat de organisatie naar toe, welke uitdagingen zitten daarin voor de professio-nals en welke rol spelen zij daarin;

Management
Interim management en verantwoordelijkheid voor bedrijfs-voering op diverse niveaus binnen overheids-, welzijns en zorginstellingen.
Consultancy en coaching van leidinggevenden en professionele (medische en bestuurlijke) disciplines;
Initiëren, sturen, en implementeren van projecten en complexe veranderingsprocessen.
Ontwikkelen van beleid- en actieplannen o.b.v SWOT- en bedrijfsanalyses.

Personeel & Organisatie:
Ontwikkelen van personeelsinformatiesysteem gericht op inzet en beheer medewerkers;
Aansturen veranderingsprocessen gericht op gedrag- en cultuurverandering;
Coaching van leidinggevenden, teams en medewerkers;

Informatie:
Onderzoek en advisering informatiebehoefte;
Optimalisering bestaande informatietrajecten in organisaties (bijv.:, vakgroep-en medische maatschappen;
Analyse vraag en aanbod informatie en kennis;
Opzetten van kennisstructuren en bijbehorende management-stijlen in organisaties waar professionals werkzaam zijn in het primaire proces.

Externe contacten:
Beschikt over diverse netwerken;
Diverse contacten met koepelorganisaties, universiteiten en overheid;
Contacten met researchinstituten met het oog op productont-wikkeling en innovaties.


Talenkennis interimmanager

Nederlands.

Overig

Door de jaren heen veel ervaring op gedaan in het werken met professionals werkzaam in de uitvoering van zorginstel-lingen en locaalbestuur. De toegepaste instrumenten en werkwijzen op gebaseerd en leiden tot resultaat.

 beschikbaar?

Interim managers zoeken:

Opdrachtomschrijving :